Hablar del CIO ante la trasformación digital (DX) me parece que es, simplemente, particularizar y hablar del CIO ante uno más de los muchos aspectos de su desempeño. Ante una más de las múltiples facetas que tiene que abordar en su ejercicio.

Por eso yo creo que antes de hablar del papel del CIO ante la DX (o ante otra cuestión) habría que hablar del papel de CIO -punto-, que muchas empresas todavía no tienen claro. Pero esto lo dejaremos para otra ocasión.

Porque lo que sí que es cierto es que la DX ha venido dando mucho más que hablar que cualquier otro aspecto relacionado con tecnología y negocio.

¿Qué es la transformación digital?

La transformación digital, para mí, no es más que la habilidad de las empresas para cambiar (procesos, organización, forma de hacer las cosas), de manera que, utilizando el amplísimo abanico de posibilidades tecnológicas disponibles hoy, consigan llegar más y mejor al cliente.

Por lo tanto, dicho de otra forma, la DX consistirá en ampliar y mejorar la forma de relacionarse con los clientes -actuales o potenciales- utilizando la tecnología y adaptarse a los continuos cambios en la demanda de esos clientes.

Esto, como consecuencia a medio plazo, permitirá a la empresa vender más o tener clientes más satisfechos, o llegar a nuevos segmentos, o tener empleados más contentos o motivados, o dar una mejor imagen ante la sociedad, o mejorar los beneficios… o todo lo anterior.

 

Papel del CIO

Tecnología no es igual a transformación digital. La tecnología es un componente vital de ella, pero solo un componente. El otro fundamental es el cambio en la organización (mentalidad y procesos).

La clave para que la transformación digital se produzca y tenga éxito es la relación IT–negocio.

Por lo tanto, de aquí se desprende automáticamente la enorme importancia del papel del CIO en la DX:

El CIO es su impulsor. Existan o no otros actores que lo ayuden o apoyen en la labor, el CIO tiene que ser el motor principal de la DX.

En definitiva, el CIO debe liderar la DX.

Como parte de ello, tendrá que ser quien, con una gran visión estratégica de negocio y técnica, oriente a la empresa sobre cuáles de los centenares de caminos posibles, deben ser abordados y cuales desestimados. Y en qué orden.

Ahora bien, este es su papel. Otra cosa es la responsabilidad sobre la DX y su éxito.

El éxito de la DX no depende sólo de IT (y del CIO) sino también del negocio. Y negocio es el resto de la organización. Empezando, especialmente, por el CEO y comercial/marketing.

La responsabilidad de la transformación es de toda la organización (todos los departamentos, de toda la empresa, empezando por su dirección general), no sólo de sistemas. Pero sistemas, con el CIO a la cabeza, debe asumir su liderazgo siendo su catalizador y facilitador. Ambas cosas, reforzando una u otra dependiendo de la situación cultural de la empresa ante la DX.

 

Acciones del CIO, según los escenarios empresa – DX

El CIO, simplificando al máximo los escenarios, se encontrará ante tres tipos de situaciones:

1.- Empresas tímidamente interesadas en la DX o totalmente desinteresadas, y que creen que eso es para otros, fundamentalmente para los muy grandes o industrias modernas, y prefieren adoptar la posición del “ya se verá más adelante”.

2.- Empresas a las que les entra el nervio (a los directivos) y que quieren subirse al tren, sea como sea, y que suelen andar perdidas en el tema.

3.- Empresas que serena y cabalmente la quieren abordar o la están ya abordando.

En el caso 1, el panorama para el CIO será desalentador. Y su esfuerzo consistirá, primordialmente, en “peregrinar por el desierto” y conseguir convencer al resto de la dirección de la necesidad de abordarla ya, porque luego será tarde. Si ni siquiera consigue que el equipo de comercial lo entienda, tendrá la batalla perdida. Si lo consigue, estará cerca del caso 3.

A su vez, en el segundo caso (e incluso en el tercero), puede ocurrir que cuente con:

a) Una organización dinámica en la que se generan muchas ideas, o

 b) Una organización reactiva al cambio, donde desde la dirección se dice que “hay que transformarse” pero pocos o nadie lo entienden o quieren (el “a mí que me dejen como estoy”).

En el caso a), la labor del CIO debe centrarse en separar grano y paja. En poner cabeza sobre las mil ideas que se plantearán desde comercial, dirección, financiero, la propia IT, etc. Si ha picado el gusanillo, todo el mundo viene con cosas que ha escuchado o se le han ocurrido. El CIO tiene que explicar la realidad de los recursos de los que la empresa dispone, lo que se puede conseguir a corto, medio y largo plazo, y lo que es difícilmente alcanzable. Pero no sólo eso; tiene que ser capaz de interpretar lo que desde comercial o marketingquieren hacer, y modelarlo con su conocimiento del espacio tecnológico y del negocio.

En el caso b), de nuevo un panorama desalentador, se verá explicando a diferentes responsables y actores, lo que se puede conseguir, y estará en una situación muy arriesgada, con la dirección general apretando y el resto de la organización resistiendo.

Tendrá que ser él -y su equipo, por supuesto- quienes piensen en el negocio y en los procesos de la empresa que se pueden beneficiar de la aplicación de determinadas soluciones tecnológicas. Es decir, será IT quien deba ponerse en el lugar de comercial y marketingpara arrancar. Y luego, tendrá el CIO que convencer a esas otras partes de la bondad de lo que platea para la mejora del negocio. Muy complicado. Surgirán mil problemas.

El caso ideal es que haya conciencia en todo el equipo de dirección de la necesidad de evolucionar y aprovechar las nuevas tecnologías, y que haya un personal también afín a estas ideas. Todos con una voluntad de abordarlo serenamente (tercer caso).

En este escenario, el CIO debe colaborar estrechamente con las áreas para modelar sus ideas, materializar lo que se quiere conseguir a través del uso de las soluciones existentes, y que sean viables para la empresa (puede existir la solución técnica pero no disponer en la empresa de los recursos precisados para implantarla: por precio, por dedicación necesaria, o por carencia de los cimientos tecnológicos básicos para poder desplegar dicha solución).

Habitualmente, cuando nos encontramos en este escenario 3, en la compañía ya hay alguien -o se plantea contratar- que se centra en el “marketingdigital”. Es decir, en pensar ideas concretas aplicables al negocio: qué nuevas cosas podemos hacer para vender mejor, fidelizar más, llegar a nuevos segmentos, etc. Es el DXO o CDO (“digital transformation officer”).

Esta figura es de gran ayuda para el CIO, porque lo descargará de esa labor del marketing, que no es propiamente de un CIO. Deberán trabajar muy coordinadamente y entendiéndose mucho. Porque el CIO escuchará todas esas ideas, y tendrá que razonar sobre su viabilidad o inviabilidad, sobre su conveniencia mayor o menor, en cuanto al impacto en el conjunto de los sistemas de la empresa. Pero jamás se pueden convertir en silos independientes, trabajando cada uno en su mundo. Eso lleva a la catástrofe (multiplicación de recursos, de tiempo, roces, incompatibilidades técnicas, incompatibilidades de procesos…).

 

Conclusión

Por lo tanto y, en definitiva, el papel del CIO ante la DX no es ni más, ni menos, que el de alinear las posibilidades de la tecnología con las necesidades más creativas del negocio. Trazar un plan de modernización de procesos, equipos y recursos para sacar ventaja de determinadas tecnologías que permitan fomentar los aspectos de negocio deseados.

De la visión y capacidad estratégica del CIO dependerá la posibilidad de aprovechar con éxito las oportunidades que se abren en la era actual.

 

Ricardo Sierra Conlledo

CIO, experto en innovación y gestión de proyectos